As equipas financeiras não rejeitam casos de negócio de automação porque as poupanças parecem pequenas. Rejeitam-nos porque os pressupostos são invisíveis. A solução é uma calculadora onde cada variável é identificada, cada número pode ser alterado e o caso é apresentado como um intervalo e não como um valor único e confiante.

Por que motivo um caso de negócio de automação hoteleira precisa de uma calculadora?

Porque o valor não reside onde decorre a conversa de aquisição. As diferenças de custos de licença entre plataformas são geralmente de algumas centenas de euros por mês. O tempo de coordenação, as limpezas repetidas e os atrasos na disponibilização dos quartos valem várias vezes esse montante, e nenhum deles aparece numa lista de preços. Uma calculadora reutilizável transfere a conversa da anedota para a evidência, e sobrevive à pergunta que todos os diretores financeiros fazem: o que acontece se tiverem apenas metade da razão que pensam ter?

As variáveis de exemplo utilizadas neste caso prático

Leia esta tabela antes de passar aos cálculos. Todos os números apresentados são valores de exemplo escolhidos para tornar a matemática compreensível. Nenhum deles é uma referência da Sweeply, nenhum é um resultado prometido e o modelo só é útil depois de substituir cada um deles pelos seus próprios números.

Dois destes pontos merecem um aviso. O “tempo de coordenação eliminado” e a “taxa de limpezas repetidas após inspeções” são os pressupostos que mais influenciam o resultado final, e são aqueles para os quais dispõe de menos dados no primeiro dia. São valores de exemplo. Um projeto-piloto substitui-os por medições reais, que é o propósito do sexto passo.

A calculadora em seis passos, com a demonstração dos cálculos

1. Defina a linha de base. Os minutos de coordenação por dia são iguais a (10 empregadas de andares x 25 minutos) + 60 minutos do supervisor = 310 minutos. Ao longo de 30 dias, são 9300 minutos, ou seja, 155 horas por mês. Em termos financeiros: o housekeeping representa 250 minutos por dia x 30 = 7500 minutos = 125 horas x 22 EUR = 2750 EUR. A supervisão representa 60 minutos por dia x 30 = 1800 minutos = 30 horas x 26 EUR = 780 EUR. Custo de coordenação de base = 3530 EUR por mês. Registe estes dados antes de mudar o que quer que seja, utilizando as mesmas definições de limpo, inspecionado, pronto para o hóspede e fora de serviço que usará mais tarde.

1. Escolha os fatores de influência e a redução a modelar. O estado do quarto em tempo real elimina chamadas para a receção. A atribuição automática de prioridades elimina a reorganização manual quando a procura se altera. Os modelos de inspeção e as notas com fotografia reduzem mal-entendidos. Para o caso prático, assumimos que estes fatores eliminam 25% do tempo de coordenação. Estes 25% são um pressuposto que irá substituir, não um número garantido pela Sweeply. 3530 EUR x 25% = 883 EUR por mês.

1. Adicione o retrabalho e os custos diretos. Limpezas por mês = 84 quartos x 30 dias = 2520. Com a taxa estimada de 4% de limpezas repetidas, isso equivale a 101 limpezas repetidas. Assumindo que as inspeções reduzem a taxa para 2,5%, teremos 63 limpezas repetidas, ou seja, menos 38. 38 x 18 minutos = 684 minutos = 11,4 horas x 22 EUR = 250 EUR por mês. Adicione 60 EUR por mês em papel e impressão associados às folhas diárias. Benefício mensal total = 883 + 250 + 60 = 1193 EUR.

1. Adicione a parte dos custos. Licença pelo valor de exemplo de 480 EUR por mês. Formação calculada em 20 pessoas x 2 horas x 22 EUR = 880 EUR, pontual. Custo inicial = 880 EUR. Custo anual = (480 x 12) + 880 = 6640 EUR.

1. Calcule o período de retorno e o ROI simples. Benefício líquido mensal após a licença = 1193 - 480 = 713 EUR. Retorno do investimento inicial de 880 EUR = 880 / 713 = 1,2 meses. Benefício total anual = 1193 x 12 = 14 316 EUR. Benefício líquido anual = 14 316 - 6640 = 7676 EUR. ROI simples = 7676 / 6640 = 116%. Adicione o valor atual líquido (VAL) e a taxa interna de rentabilidade (TIR) apenas se a sua equipa financeira os solicitar.

1. Analise cenários e substitua os pressupostos por medições do projeto-piloto. Altere apenas uma variável, o tempo de coordenação eliminado, e apresente um intervalo em vez de uma estimativa pontual.

Assuma a coluna conservadora como o seu caso de negócio oficial e mantenha as outras duas como potencial de valorização. Um caso aprovado com base no seu cenário menos favorável é um caso que ninguém terá de defender duas vezes.

O que deve o projeto-piloto medir na realidade?

Escolha um ou dois pisos, ou um edifício, com uma combinação representativa de tipologias de quartos e uma equipa habitual. Dê formação primeiro aos supervisores, depois ao pessoal operacional, e faça depois um período de transição em que os processos antigos e novos decorrem em simultâneo durante duas semanas.

Meça quatro aspetos semanalmente: minutos poupados por turno em coordenação, taxa de limpezas repetidas, tempo de resolução de ordens de serviço para problemas sinalizados pelo housekeeping e tempo até o quarto estar pronto. Ajuste em função da ocupação, da proporção de estadias em curso e de dias de eventos, e utilize semanas alternadas como períodos de controlo sempre que a escala o permita. Registe diariamente as exceções com um responsável e uma data-limite, e resista à tentação de resolver tudo de uma vez. Duas correções de grande impacto valem mais do que vinte pequenas num horizonte de quatro semanas.

O benefício manifesta-se de formas distintas consoante o tipo de alojamento. Um hotel de aeroporto com muitas chegadas no próprio dia tende a notá-lo na priorização, enquanto um operador de apartamentos turísticos tende a senti-lo na qualidade da inspeção e nos créditos de compensação a hóspedes que deixam de ser emitidos. A STAYERY é um exemplo prático do ponto de partida: um grupo de aparthotéis que deixou de gerir o planeamento de limpezas de estadias em curso em folhas de cálculo e passou para um planeamento automatizado.

O que deve conter o dossiê de aprovação?

• Um sumário executivo com resultados previstos, riscos e medidas de mitigação

• A própria calculadora, editável, com variáveis, fórmulas e os três cenários

• Um plano de implementação com responsáveis identificados e datas

• Compromissos de suporte e contactos do fornecedor

• Uma periodicidade de elaboração de relatórios pós-arranque com um responsável designado

Indique três riscos de forma explícita, porque o avaliador irá encontrá-los de qualquer forma. O primeiro é a adesão parcial, por isso modele as poupanças em cenários de adoção baixa, média e alta, com um plano de formação associado a cada um. As surpresas na integração são o segundo, pelo que deve verificar a cobertura de eventos que o seu PMS efetivamente disponibiliza, por exemplo na documentação da API do Mews Connector, antes de assinar. A fadiga associada à mudança é o terceiro, pelo que deve fasear a implementação e juntar utilizadores experientes a novos utilizadores, algo que o guia de gestão da mudança aborda em detalhe.

Como manter os ganhos após a entrada em funcionamento?

Apresente relatórios semanais durante o primeiro mês sobre a estabilidade da sincronização e a adesão dos utilizadores; depois, faça-o mensalmente com uma análise trimestral mais aprofundada para avaliar a sazonalidade. Partilhe o painel de instrumentos em vez de o descrever: minutos poupados por turno, taxa de limpezas repetidas e tempo de resolução de ordens de serviço são métricas com as quais a equipa de limpeza se envolve assim que passa a visualizá-las.

Os resultados publicados da Sweeply servem como termo de comparação para aferir se o seu modelo se enquadra num intervalo plausível. O Íslandshótel, com 18 hotéis na Islândia, regista 22 000 horas poupadas por ano. O The Views Hotels na Madeira, com 750 quartos, registou uma poupança de 5370 EUR por mês, a par de uma redução de 60% nas tarefas de limpeza. Pode consultar avaliações independentes no Hotel Tech Report. Todos estes dados são resultados e não pontos de partida: utilize-os para validar os seus cálculos, não para preencher os seus pressupostos.

Em que aspetos esta calculadora falha

Ignora por completo o aumento de receita. Disponibilizar quartos mais rapidamente pode proteger o preço da diária e reduzir compensações a clientes, mas atribuir receitas a uma ferramenta operacional é um argumento difícil de sustentar perante a direção financeira, pelo que o modelo não o contempla. Encare qualquer ganho de receita como um benefício adicional não contabilizado.

Pressupõe que o tempo de coordenação é mensurável. Numa unidade com menos de aproximadamente 30 quartos, onde um único supervisor coordena tudo de forma informal, a base de referência pode ser demasiado reduzida para justificar um estudo de tempos, e a resposta honesta é que a licença custa mais do que o próprio problema.

Pressupõe uma integração funcional com o PMS. Se o seu PMS não conseguir transmitir eventos de reservas, a margem de otimização na coordenação desaparece em grande parte e deve reconstruir o modelo sem ela. Consulte previamente a lista de integrações ou as vantagens de integrar o seu PMS com a gestão de tarefas.

E não tem como modelar a escassez de pessoal. Se os quartos atrasam porque faltam três empregadas de andares, esta calculadora mostrará uma poupança que nunca se refletirá na escala de serviço. Resolva primeiro o quadro de pessoal.

Para perceber, na prática, de onde vêm as poupanças desta calculadora, explore o software de gestão de tarefas para hotéis da Sweeply e os resultados dos clientes nos nossos estudos de caso.

Fale com a nossa equipa comercial

A única variável que não pode estimar é o custo da licença, e é precisamente essa que dita se a sua coluna conservadora recebe luz verde. Agende uma reunião com a nossa equipa comercial para obter o valor da licença para a sua unidade hoteleira num formato pronto a colar diretamente na calculadora.