A gestão da mudança na hotelaria é o trabalho de fazer com que uma nova forma de operar seja adotada por pessoas que já estão ocupadas. Não é um exercício de comunicação e não se resume apenas a formação. É a seguinte sequência: motivo, anúncio, formação, período de acompanhamento (shadowing) e avaliação.

Por que razão a maioria dos programas de mudança na hotelaria estagna?

Não é porque a tecnologia falhe. A investigação da McKinsey sobre transformações organizacionais revela que menos de um terço das transformações tem sucesso tanto na melhoria do desempenho como na sustentação dessa melhoria ao longo do tempo, e que a diferença entre o sucesso e o fracasso reside na forma abrangente como os líderes abordam o lado humano, e não na mudança em si.

Além disso, os hotéis enfrentam duas dificuldades adicionais. O trabalho por turnos significa que a sua equipa nunca está reunida no mesmo espaço à mesma hora, pelo que um único anúncio chega, talvez, a apenas um terço das pessoas a quem se destinava. E a rotatividade sazonal significa que o grupo que formou em abril pode já não ser o mesmo que estará a trabalhar em setembro.

Brynja Thrastardottir, Customer Success Manager da Sweeply, explica o problema subjacente com clareza: “Gerir a mudança pode ser desafiante, pois exige que as pessoas saiam da sua zona de conforto e se adaptem a novas situações. É comum as pessoas resistirem à mudança por medo do desconhecido. Os líderes devem ter sempre isto em mente e adotar uma abordagem empática ao implementar mudanças.”

O que deve decidir antes de anunciar a mudança?

Responda a cinco perguntas por escrito antes que alguém ouça falar sobre o assunto. Demora uma hora e evita a maior parte dos problemas que possam surgir mais tarde.

1. Por que razão esta mudança precisa de acontecer, numa frase que uma empregada de andares reconheça como verdadeira?

2. De que forma a solução proposta permite lá chegar, especificamente?

3. Quais são as partes interessadas envolvidas e quem tem poder de veto?

4. Como vai implementá-la e quanto tempo durará cada fase?

5. Quais são os três resultados pretendidos e como vão ser medidos?

Em seguida, faça um “pre-mortem” com os chefes de departamento. Peça-lhes para imaginarem que passaram três meses e que a implementação falhou, e peça-lhes que expliquem o porquê. Irá ouvir as verdadeiras objeções nessa sala e não num corredor na quarta semana.

Pense também nos efeitos secundários. Uma alteração nos horários do housekeeping terá impacto na receção, na manutenção e no serviço de pequenos-almoços. Se não tiver informado essas equipas, elas encararão a sua melhoria como uma perturbação.

Como comunicar uma mudança para que a equipa a apoie?

A partir do topo, presencialmente, e apresentada como algo que facilita o trabalho, em vez de ser encarada como uma obrigação penosa. Uma mensagem do diretor-geral num briefing de turno tem um peso que um e-mail não consegue ter.

Brynja acrescenta: “É essencial comunicar o motivo da mudança e os benefícios que ela trará. Dê resposta às preocupações e envolva os colaboradores de todos os níveis. Trate a sua equipa como parte do plano e ela será mais recetiva.”

A resistência é informação. Quando alguém resiste, descubra o porquê antes de tentar persuadir a pessoa. Muitas vezes a objeção é específica e correta: o novo processo não resolve um caso que o antigo resolvia, e a pessoa que levantou a questão foi a única a reparar nisso. Resolva esse caso e terá convertido o seu cético mais vocal na pessoa que defenderá a mudança por si.

O idioma é importante, tanto no sentido literal como no tom. Se parte da sua equipa não trabalha no seu idioma principal, fazer um anúncio apenas nesse idioma é decidir excluí-la do motivo da mudança. O Sweeply suporta mais de 30 idiomas com tradução em tempo real, tanto da interface como do que os funcionários escrevem entre si, o que é uma das razões pelas quais o Volkshotel Amsterdam, com 196 quartos e 33 nacionalidades, conseguiu fazer uma integração sem sobressaltos enquanto migrava o seu PMS em simultâneo. O guia de suporte multilingue aborda o funcionamento prático.

Qual é o aspeto de um calendário de implementação?

Esta é a estrutura que vemos resultar com mais frequência num único hotel. Ajuste as durações, mas mantenha a ordem.

Formar primeiro os supervisores é a etapa que as pessoas ignoram, e é aquela que decide se a semana três funciona. Se a única pessoa que pode responder a uma dúvida for o fornecedor, a adoção estagna todos os dias às cinco da tarde.

O período de acompanhamento precisa de ter uma data de término anunciada com antecedência. Um processo paralelo sem uma data de desativação não desaparece por si, torna-se permanente, e acaba por manter dois sistemas sem confiar em nenhum. O guia de integração de housekeeping em 30 dias apresenta a mesma sequência ao detalhe operacional, e a visão geral da plataforma mostra o aspeto da vista diária assim que o quadro em papel deixa de existir.

Como avaliar o progresso sem se iludir?

Volte aos três KPIs que definiu na semana zero. Foram alcançados? Caso contrário, a meta estava errada ou a adoção correu mal? Trata-se de situações que exigem respostas diferentes.

Acrescente feedback qualitativo de forma deliberada, pois a hotelaria depende de perceções que não surgem num painel de controlo. Fale com os supervisores, fale com as pessoas que estavam mais céticas na primeira semana e leia o feedback dos hóspedes desse período. O Íslandshótel descreveu o resultado da sua implementação como um trabalho que parecia mais leve, o que não é um KPI, mas é exatamente o tipo de sinal que revela que a mudança foi realmente assimilada.

Depois, faça iterações. A maioria das implementações necessita de uma ou duas correções de processos no segundo mês, e fazer essas correções de forma visível é a forma de provar que o feedback solicitado foi genuinamente considerado.

Onde os conselhos de gestão da mudança não ajudam

A gestão da mudança não consegue transformar uma má ferramenta numa boa ferramenta. Se a sua equipa está a resistir porque o software genuinamente não se adequa ao funcionamento do hotel, insistir na comunicação é apenas uma forma mais lenta de chegar ao mesmo veredito. Ouça a objeção com atenção e esteja disposto a concluir que a resposta é não.

Também não consegue resolver a escassez de pessoal. Se as empregadas de andares estão a trabalhar durante as pausas, um novo sistema surge apenas como mais uma tarefa a cumprir, e nenhuma abordagem de comunicação mudará isso. O Sweeply elimina o trabalho de coordenação, não a carga de trabalho, e um hotel que esteja realmente com falta de pessoal precisa de uma decisão sobre as escalas antes de precisar de um plano de implementação.

Os hotéis sazonais precisam de um modelo totalmente diferente. Se 80% da sua equipa muda todas as primaveras, uma implementação única não é o formato adequado. Integre a formação no ciclo de recrutamento como uma sessão regular de 90 minutos e aceite que estará a realizar integrações continuamente, e não a gerir um projeto com fim à vista.

E se a liderança não estiver convencida, não comece. A equipa apercebe-se perfeitamente da hesitação, e uma mudança sobre a qual o diretor-geral tem dúvidas em privado não sobreviverá à sua primeira semana difícil.

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Se a mudança que está a planear é a transição para o Sweeply, agende uma reunião com a nossa equipa comercial para obter preços e um plano de implementação adaptado aos seus hotéis e escalas de turnos.