O lucro tem dois lados, e a maioria dos hotéis gere-os com diferentes níveis de rigor. A receita recebe um sistema de revenue management baseado em IA, uma previsão e uma reunião semanal. Os custos recebem um orçamento salarial e a esperança de que o housekeeping consiga lidar com a carga de trabalho. Encurtar essa distância, tratando os dados operacionais com a mesma seriedade dos dados de tarifas, é onde reside uma grande margem recuperável.

Um sistema de revenue management por IA substitui o revenue manager?

Não, e os hotéis que assumem isso tendem a extrair menos do sistema, não mais. Um RMS moderno processa padrões históricos, sinais de mercado e o ritmo de reservas em tempo real muito mais rapidamente do que uma pessoa consegue, recomendando uma tarifa para cada data e segmento. O que ele não possui é contexto.

Três aspetos continuam a exigir um ser humano:

• Julgamento contextual. Um RMS deteta um pico de procura. Um revenue manager sabe que esse pico se deve a uma conferência com reservas tardias, elevado número de cancelamentos e que prejudica o teto de tarifas para o resto do trimestre.

• Direção estratégica. A definição de preços no dia a dia não é o mesmo que uma decisão de posicionamento. Alguém tem de definir os parâmetros dentro dos quais o sistema otimiza e revê-los à medida que o mercado do hotel muda.

• Imprevistos e disrupções. Sistemas treinados em condições estáveis sentem dificuldades quando as condições deixam de ser estáveis. Choques económicos, obras no edifício ao lado ou a reabertura de um concorrente após remodelação são situações geridas primeiro por pessoas e só depois por modelos.

A perspetiva útil não é automação versus experiência. É que um RMS eleva o limite da capacidade de discernimento que um único revenue manager pode aplicar, e fontes de benchmarking como a STR, parte do CoStar Group, dão a esse julgamento uma referência de mercado em vez de uma puramente interna.

O que acrescentam os dados operacionais à visão da receita?

Os dados de tarifas mostram por quanto foi vendido um quarto. Os dados operacionais mostram quanto custou disponibilizá-lo. A rentabilidade reside na diferença, e estes dois conjuntos de dados encontram-se frequentemente em sistemas que nunca comunicam entre si.

Um hotel capaz de responder a ambas as colunas consegue fazer coisas que um hotel apenas com a coluna da esquerda não consegue: definir o preço de uma tipologia de quarto tendo em conta o seu verdadeiro custo operacional, dimensionar a equipa para um pico previsto com base em tempos reais de limpeza em vez de estimativas empíricas, e identificar quando um quarto fora de serviço decorre de acumulação de manutenção e não de azar. O Sweeply é a camada que gera a coluna da direita, integrando-se sobre o PMS em vez de o substituir, e ligando-se a mais de 20 sistemas listados na página de integrações.

Quais são os números operacionais que realmente mexem com o lucro?

Na maioria dos hotéis são quatro, e todos os quatro são mensuráveis em vez de teóricos.

1. Tempo de coordenação. As horas que a equipa passa a telefonar, a falar por rádio e a tentar saber o estado dos quartos em vez de trabalhar. Entre os clientes do Sweeply, este tempo cai normalmente cerca de 20% assim que o estado dos quartos e as tarefas passam a fluir automaticamente, recuperando capacidade sem alterar o número de colaboradores.

2. Limpezas evitadas. Quando os hóspedes podem recusar a limpeza diária, a poupança é direta e substancial. O The Views Hotels, com 750 quartos na Madeira, registou uma redução de 60% nas atividades de housekeeping e poupanças de 5.370 EUR por mês (estudo de caso do The Views Hotels). O Íslandshótel, num total de 18 hotéis na Islândia, viu 70% dos hóspedes optarem por não ter limpeza diária, poupando 22.000 horas por ano (estudo de caso do Íslandshótel). Ambos os resultados decorrem do Guest Connect, onde a escolha é feita pelo hóspede e não pelo hotel em seu nome.

3. Tempo de disponibilidade do quarto. Cada hora que um quarto limpo passa sem ser reportado é uma hora em que não pode ser vendido a uma chegada antecipada ou usado para aliviar filas na receção.

4. Tempo de resolução de avarias. Quartos fora de serviço são quartos fora do inventário. Uma resolução mais rápida devolve noites vendíveis ao sistema cujo preço o RMS está a calcular.

Nenhum destes fatores é revenue management. São inputs de custos e inventário que determinam se uma boa estratégia de preços se converte num bom lucro, sendo a parte da equação mais frequentemente avaliada por mera intuição.

Como pode um hotel de menor dimensão aceder a competências de revenue management?

A maioria das unidades independentes não pode justificar um revenue manager a tempo inteiro, e é aqui que os serviços de consultoria justificam o seu investimento. Um consultor traz o reconhecimento de padrões de vários mercados, configura o RMS com base nos objetivos reais do hotel em vez das predefinições, e deixa a equipa de gestão livre para gerir o hotel.

A mesma lógica aplica-se do lado dos custos. É improvável que um hotel pequeno desenvolva os seus próprios relatórios operacionais, o que sustenta o argumento para adquirir uma ferramenta que os produza como subproduto do trabalho diário. Se deseja calcular o retorno antes de tomar uma decisão, a calculadora de ROI para automação da gestão de tarefas hoteleiras orienta-o através dos dados necessários, e o guia de sistemas de gestão hoteleira (PMS) aborda o contributo que o PMS deve oferecer a este mesmo cenário.

Onde o Sweeply não é a resposta

Isto deve ser dito com total transparência, pois a tentação num artigo sobre rentabilidade é sugerir que um produto faz mais do que aquilo a que se propõe.

O Sweeply não é um sistema de revenue management. Não define preços de quartos, não prevê a procura, não gere inventário, não estabelece restrições nem alimenta um channel manager. Não recomendará uma tarifa e não analisa o seu compset. Se precisa de um RMS, adquira um RMS.

Três limites adicionais:

• O Sweeply é uma camada operacional sobre o PMS, não um PMS. A ocupação, o ADR e o RevPAR provêm do seu PMS e RMS. O Sweeply acrescenta os dados de mão de obra e de tarefas do dia a dia, constituindo um contributo genuinamente útil para uma análise de rentabilidade e não um substituto para os sistemas comerciais.

• As poupanças operacionais são reais, mas têm limites. O tempo de coordenação e as limpezas evitadas são expressivos, mas não compensam um problema estrutural de tarifas. Um hotel com preços abaixo do mercado não alcançará a rentabilidade apenas a limpar quartos.

• Os resultados de dispensa de limpeza acima referidos vieram de hotéis onde foi apresentada uma escolha clara ao hóspede com algo em troca. Aplicada a um hotel de luxo cuja promessa de serviço assenta na limpeza diária, a mesma tática pode custar mais em satisfação do cliente do que aquilo que poupa em salários.

Este artigo teve origem numa contribuição de XLR8 RMS, uma empresa de revenue management que disponibiliza software desenvolvido por revenue managers, e foi atualizado pela equipa do Sweeply.

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