Endringsledelse i hotellbransjen handler om å få en ny måte å jobbe på innført blant folk som allerede har hendene fulle. Det er ikke en ren kommunikasjonsøvelse, og det handler ikke bare om opplæring. Det er en fast rekkefølge: begrunnelse, kunngjøring, opplæring, prøveperiode og evaluering.

Hvorfor stopper de fleste endringsprosesser i hotellbransjen opp?

Ikke fordi teknologien svikter. McKinseys forskning på organisasjonsendringer viser at færre enn en tredjedel av omstillingene lykkes med både å forbedre resultatene og opprettholde forbedringen over tid, og at forskjellen mellom suksess og fiasko ligger i hvor grundig lederne håndterer den menneskelige siden, snarere enn i selve endringen.

Hoteller har i tillegg to ekstra utfordringer. Skiftordninger betyr at teamet ditt aldri er samlet i ett rom samtidig, så en enkelt fellesbeskjed når kanskje bare en tredjedel av personene den var ment for. Og sesongbasert gjennomtrekk gjør at gruppen du lærte opp i april, kanskje ikke er den samme som jobber der i september.

Brynja Thrastardottir, Customer Success Manager i Sweeply, oppsummerer kjernen i problemet enkelt: «Endringsledelse kan være utfordrende fordi det krever at folk går ut av komfortsonen og tilpasser seg nye situasjoner. Det er helt vanlig at folk stritter imot på grunn av frykt for det ukjente. Ledere bør alltid ha dette i bakhodet, og møte de ansatte med empati når endringer innføres.»

Hva bør du avklare før du kunngjør endringen?

Svar på fem spørsmål skriftlig før noen andre får høre om det. Det tar en time, og det avverger det meste av det som ellers går galt senere.

1. Hvorfor må denne endringen skje, formulert i én setning som en romassistent vil kjenne seg igjen i?

2. Hvordan bidrar den foreslåtte løsningen konkret til å nå dette målet?

3. Hvilke interessenter er involvert, og hvem har vetorett?

4. Hvordan skal du gjennomføre det, og hvor lang tid vil hver fase ta?

5. Hvilke tre resultater ønsker du å oppnå, og hvordan skal du måle dem?

Gjennomfør deretter en «pre-mortem» med avdelingslederne dine. Be dem se for seg at det har gått tre måneder, at utrullingen har mislykkes, og be dem forklare hvorfor. Da får du høre de reelle innvendingene i det rommet, i stedet for ute i gangene i uke fire.

Tenk også på ringvirkningene. En endring i planleggingen av housekeeping påvirker resepsjonen, teknisk avdeling og frokostserveringen. Hvis du ikke har informert disse teamene, vil de oppleve forbedringen din som et problem.

Hvordan kommuniserer du en endring slik at de ansatte støtter den?

Fra toppen, ansikt til ansikt, og vinklet som noe som gjør hverdagen enklere fremfor noe man bare må komme seg gjennom. Et budskap fra hotelldirektøren på et skiftmøte har en helt annen tyngde enn en e-post.

Brynja understreker: «Det er helt avgjørende å kommunisere grunnen til endringen og fordelene den gir. Ta tak i bekymringer og involver de ansatte på alle nivåer. Behandle medarbeiderne som en del av planen, så vil de være langt mer åpne for den.»

Motstand er verdifull informasjon. Når noen stritter imot, finn ut hvorfor før du prøver å overtale dem. Ofte er innvendingen konkret og berettiget: Den nye rutinen tar kanskje ikke høyde for et tilfelle som den gamle løste, og personen som sier ifra er den eneste som har lagt merke til det. Løs det problemet, og du har forvandlet din største skeptiker til den personen som forsvarer endringen for deg.

Språk har stor betydning, både bokstavelig og når det gjelder tonefall. Hvis deler av teamet ditt ikke behersker hovedspråket på huset, er en kunngjøring utelukkende på det språket et aktivt valg om å utelukke dem fra begrunnelsen. Sweeply støtter 30+ språk med sanntidsoversettelse av både brukergrensesnittet og meldingene de ansatte sender til hverandre. Det er en av grunnene til at Volkshotel Amsterdam, med 196 rom og 33 nasjonaliteter, klarte en smidig overgang samtidig som de byttet PMS. Veiledningen om flerspråklig støtte forklarer hvordan det fungerer.

Hvordan ser en tidsplan for utrulling ut?

Dette er modellen vi oftest ser fungere for et enkeltstående hotell. Juster tidsbruken, men behold rekkefølgen.

Å lære opp supervisorene først er trinnet mange hopper over, og det er nettopp det som avgjør om uke tre blir vellykket. Hvis den eneste som kan svare på et spørsmål er leverandøren, stopper innføringen opp klokken fem hver ettermiddag.

Prøveperioden må ha en sluttdato som er varslet på forhånd. En parallellkjøring uten sluttdato dør ikke ut, den blir permanent, og du ender opp med å drifte to systemer uten å stole på noen av dem. 30-dagersplanen for integrering av housekeeping viser den samme rekkefølgen i operativ detalj, og plattformoversikten viser hvordan den daglige visningen ser ut når papirlistene er borte.

Hvordan vurderer du fremdriften uten å lure deg selv?

Gå tilbake til de tre nøkkeltallene du definerte i uke null. Har du nådd dem? Hvis ikke, er målet feil, eller er det selve innføringen som svikter? Disse to situasjonene krever helt ulike tiltak.

Sørg for å hente inn kvalitative tilbakemeldinger, for hotellhverdagen er bygget på vurderinger som ikke vises på et dashbord. Snakk med supervisorene, snakk med de som var mest skeptiske den første uken, og les tilbakemeldingene fra gjestene i denne perioden. Íslandshótel beskrev resultatet av utrullingen som at arbeidet føltes lettere. Det er riktignok ikke et måltall i en rapport, men det er akkurat det signalet som bekrefter at endringen faktisk har fått fotfeste.

Juster deretter kursen. De fleste utrullinger krever én eller to prosessjusteringer i måned to, og å gjøre disse justeringene synlig er måten du viser på at tilbakemeldingene du ba om, faktisk betyr noe.

Når råd om endringsledelse ikke strekker til

Endringsledelse kan ikke gjøre et dårlig verktøy bra. Hvis teamet ditt yter motstand fordi programvaren genuint ikke passer til måten hotellet drives på, er mer kommunikasjon bare en tregere måte å nå samme konklusjon på. Gi innvendingene en rettferdig vurdering, og vær villig til å konkludere med at svaret er nei.

Det kan heller ikke løse problemer med underbemanning. Hvis romassistentene må jobbe gjennom pausene sine, vil et nytt system bare oppleves som enda en oppgave som lempes på dem, og ingen mengde god retorikk kan endre det. Sweeply fjerner koordineringsarbeid, ikke selve arbeidsmengden, og et hotell som genuint mangler folk trenger en justering av vaktlistene før det trenger en utrullingsplan.

Sesonghoteller har behov for en helt annen modell. Hvis 80 % av teamet skiftes ut hver vår, er en engangsutrulling feil tilnærming. Gjør opplæringen til en fast del av rekrutteringsprosessen med en fast 90-minutters økt, og aksepter at du i praksis driver kontinuerlig opplæring snarere enn et avgrenset prosjekt.

Og hvis ledelsen ikke er overbevist: Ikke start. Ansatte leser nøling presist, og en endring hotelldirektøren innerst inne tviler på, vil ikke overleve sin første vanskelige uke.

Snakk med salgsteamet vårt

Hvis endringen du planlegger er et bytte til Sweeply, kan du booke en samtale med salgsteamet vårt for å få priser og en utrullingsplan tilpasset hotellene og skiftordningene dine.