El beneficio tiene dos caras, y la mayoría de los hoteles las gestionan con diferentes niveles de rigor. Los ingresos cuentan con un sistema de gestión de ingresos (RMS) impulsado por IA, una previsión y una reunión semanal. Los costes se conforman con un presupuesto salarial y la esperanza de que el equipo de limpieza dé abasto. Acortar esa distancia, tratando los datos operativos con la misma seriedad que las tarifas, es donde reside gran parte del margen recuperable.

¿Sustituye un sistema de revenue management con IA al revenue manager?

No, y los establecimientos que asumen que sí suelen sacar menos partido del sistema, no más. Un RMS moderno procesa patrones históricos, señales del mercado y el ritmo de reservas en tiempo real mucho más rápido de lo que puede hacerlo una persona, y recomendará una tarifa para cada fecha y segmento. Lo que no aporta es contexto.

Hay tres cosas que siguen necesitando de una persona:

• Criterio contextual. Un RMS detecta un pico de demanda. Un revenue manager sabe que ese pico se debe a un congreso en el que se reserva tarde, se cancela mucho y se perjudica el techo tarifario para el resto del trimestre.

• Dirección estratégica. La fijación de precios diaria no es lo mismo que una decisión de posicionamiento. Alguien tiene que definir los parámetros en los que optimiza el sistema y revisarlos a medida que cambia el mercado del hotel.

• Imprevistos e interrupciones. Los sistemas entrenados en condiciones estables tienen dificultades cuando las condiciones dejan de serlo. Las crisis económicas, unas obras al lado o la reapertura de un competidor tras una reforma son situaciones que gestionan primero las personas y después los modelos.

El enfoque útil no es automatización frente a experiencia. Consiste en que un RMS eleva el límite de cuánto criterio puede aplicar un único revenue manager, y las fuentes de benchmarking como STR, parte de CoStar Group, aportan a ese criterio una referencia de mercado en lugar de una meramente interna.

¿Qué aportan los datos de operaciones a la visión de ingresos?

Los datos de tarifas indican por cuánto se vendió una habitación. Los datos de operaciones indican cuánto costó entregarla. La rentabilidad reside en la diferencia, y ambos conjuntos de datos suelen encontrarse en sistemas que nunca se comunican.

Un hotel capaz de responder a ambas columnas puede hacer cosas que un hotel que solo dispone de la columna izquierda no puede: fijar el precio de una tipología de habitación teniendo en cuenta su coste real de servicio, dotar de personal un pico previsto según tiempos de limpieza medidos en lugar de estimaciones a ojo, y distinguir cuándo una habitación fuera de servicio se debe a un retraso acumulado de mantenimiento y no a la mala suerte. Sweeply es la capa que genera la columna de la derecha, funcionando sobre el PMS en lugar de sustituirlo, y conectándose con más de 20 sistemas indicados en la página de integraciones.

¿Qué cifras operativas influyen realmente en los beneficios?

Cuatro, en la mayoría de los establecimientos, y las cuatro son cuantificables en lugar de teóricas.

1. Tiempo de coordinación. Las horas que el personal pasa llamando, comunicándose por radio y averiguando estados en lugar de trabajar. Entre los clientes de Sweeply, esto suele reducirse alrededor de un 20 % una vez que el estado de las habitaciones y las tareas fluyen de forma automática, lo que devuelve capacidad sin alterar la plantilla.

2. Limpiezas evitadas. Cuando los huéspedes pueden renunciar a la limpieza diaria, el ahorro es directo y sustancial. The Views Hotels, con 750 habitaciones en Madeira, registró una reducción del 60 % en las tareas de limpieza y un ahorro de 5370 EUR al mes (caso de estudio de The Views Hotels). Íslandshótel, en sus 18 establecimientos islandeses, observó que el 70 % de los huéspedes optaba por prescindir del servicio de limpieza diario, ahorrando 22 000 horas al año (caso de estudio de Íslandshótel). Ambos resultados proceden de Guest Connect, donde es el huésped quien toma la decisión en lugar de que el hotel la tome por él.

3. Tiempo de disponibilidad de las habitaciones. Cada hora que una habitación limpia pasa sin notificarse es una hora en la que no se puede vender para una llegada anticipada ni utilizar para agilizar una cola en recepción.

4. Tiempo de resolución de averías. Las habitaciones fuera de servicio son habitaciones fuera de inventario. Una resolución más rápida devuelve noches vendibles al sistema sobre el que el RMS está fijando precios.

Ninguno de estos factores forma parte del revenue management en sí. Son los parámetros de coste e inventario que determinan si una buena fijación de precios se traduce en un buen beneficio, y son la parte de la ecuación que con más frecuencia se mide de memoria.

¿Cómo puede un hotel más pequeño acceder a conocimientos de revenue management?

La mayoría de los alojamientos independientes no pueden justificar la contratación de un revenue manager a tiempo completo, y aquí es donde la consultoría compensa su coste. Un consultor aporta la capacidad de reconocer patrones de diversos mercados, configura el RMS en función de los objetivos reales del hotel y no de sus parámetros por defecto, y permite que el equipo de gestión se concentre en llevar el establecimiento.

La misma lógica se aplica a la parte de los costes. Es poco probable que un hotel pequeño desarrolle sus propios informes operativos, lo que justifica la adquisición de una herramienta que los genere como resultado natural del trabajo diario. Si desea modelar el rendimiento antes de comprometerse, la calculadora de ROI para la automatización de la gestión de tareas hoteleras detalla las variables, y la guía de sistemas de gestión hotelera (PMS) explica lo que el PMS debería aportar a este mismo panorama.

En qué aspectos Sweeply no es la solución

Conviene decirlo con total claridad, ya que en un artículo sobre rentabilidad existe la tentación de dar a entender que un producto hace más de lo que realmente ofrece.

Sweeply no es un sistema de revenue management. No fija precios de habitaciones, ni prevé la demanda, ni gestiona el inventario, ni establece restricciones ni nutre a un channel manager. No recomendará una tarifa y no ofrece información sobre su set competitivo. Si necesita un RMS, adquiera un RMS.

Tres límites adicionales:

• Sweeply es una capa operativa integrada sobre el PMS, no un PMS. La ocupación, el ADR y el RevPAR proceden de su PMS y su RMS. Sweeply aporta la parte relativa a la mano de obra y a las tareas del mismo día, lo cual constituye una contribución auténticamente útil para una conversación sobre rentabilidad y no un sustituto de los sistemas comerciales.

• Los ahorros operativos son reales, pero acotados. El tiempo de coordinación y las limpiezas evitadas son significativos, pero no compensarán un problema tarifario estructural. Un hotel con precios por debajo de su mercado no puede alcanzar la rentabilidad solo a base de limpiar.

• Los resultados de cancelación voluntaria del servicio mencionados anteriormente se obtuvieron en establecimientos donde se ofreció al huésped una alternativa clara y algo a cambio. Si se aplica a un establecimiento de lujo con una propuesta de servicio basada en la limpieza diaria, la misma táctica puede costar más en satisfacción del cliente de lo que ahorra en salarios.

Este artículo comenzó como una colaboración de XLR8 RMS, una empresa de revenue management proveedora de software de gestión de ingresos desarrollado por revenue managers, y ha sido actualizado por el equipo de Sweeply.

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